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乙企业拥有10000万股普通股，通过对2008年、2009年、2010年乙企业财务资料的核算，计算出乙企业平均每股收益为 0.5元/股。
甲集团公司决定按乙企业三年平均盈利水平对其作出价值评估。评估方法选用市盈率法，并以甲集团公司自身的市盈率20为参数。
要求:
(1)计算乙企业每股价值;
(2) 计算乙企业价值总额;
(3) 甲集团公司收购乙企业预计需要支付的收购价款。
人生公司在每个省分别设立分公司，统管该省内各支公司的业务。各省分公司经营管理相对独立，管理层拥有较大的决策自主权力。各省分公司每年将全省利润的30％上交人生公司总部，以换取在省内独家使用人生品牌的权利，以及人生公司总部提供的各种行政、推广、培训等支援服务，余下的70％利润由省分公司的管理层享有。
人生公司地产代理中介佣金的年收入为全国第－，代理人数量及营业点数量也是全国第－。
除个人消费者的地产买卖交易外，人生公司拥有较为庞大的商业地产投资机构客户群。与个人消费者相比，投资机构客户愿意支付更高百分比的佣金，但对人生公司所提供的全国性中介服务，以及代理人员的个人素质均有严格的要求，这是普通地产代理公司很难满足的。人生公司对投资机构客户的佣金收入毛利率较高，尽管对投资机构客户的收费总额约占人生公司佣金年收入的30％，但其产生的利润占人生公司的利润却高达60％以上。通常，人生公司各省分公司均会相互推介投资机构客户。
随着国家西部开发战略的实施，西部A省甲市在旅游、金融及高科技等产业方面发展迅速，使甲市成为新兴发展的龙头城市。由于全国的房地产业务正处于行业周期的高峰，加上甲市的特殊因素，甲市房地产市场高速发展。全国各省的地产投资机构亦纷纷涌入甲市收购该市的房地产。
人生公司的收入是业内的全国第－，但其主要业务和收入集中于北京、上海、浙江、广东等经济发达省份。人生公司在A省的分公司，特别是甲市的支公司在人数及营业点数量上均落后于甲市的几家本地代理中介公司。这些本地代理公司为当地人创设，熟悉甲市情况，具有丰富的甲市人脉关系，而且收费较低，但服务质量远低于人生公司。
人生公司A省分公司为十年前由现在的管理人员共同设立。十年来A省分公司的业务量稳定增长，利润率始终维持在较高水平，管理层亦获得了较为满意的个人收入。但该分公司在甲市的业务量及收入总额尚不及几家本地代理公司。该分公司管理层的多数人员在未来三至五年间将会陆续退休。
人和公司给人生公司制定的企业目标是保持市场领先地位。为了达到目标，人生公司管理层预计公司收入的年增长率必须维持在20％以上。由于各主要省市的业务增长率已处于较低水平，人生公司管理层认为A省特别是甲市将是能否达标的－个重要决定因素。
另外，人生公司管理层注意到，近月来各省分公司均陆续收到主要投资机构客户对人生．公司A省分公司的服务投诉，而且投诉的频率正在上升中。其他各省分公司亦表示担心各自的机构客户的地产业务正在加快向A省倾斜，影响其他各省分公司的收入及利润。
基于A省的战略重要性，人生公司管理层决定对A省分公司的业务情况及未来发展作出较深入的研究分析，以制定与A省有关的业务发展战略。
要求：利用SWOT分析的结果，简要分析甲市的产业发展对人生公司全国业务经营的影响，以及由此产生的人生公司总部、各省分公司及A省分公司管理层之间的矛盾。
指出下列战略的类型。
1.全球最大的烟草公司菲利普·莫里斯公司于2000年支出1亿美元用于改进公司形象的广告宣传。
2.COM公司与诺基亚公司联合生产可上网手机，该手机兼有通话、传呼、e-mail以及上网等功能。
3.Dvanced Micro Device公司售出其通信芯片业务，以便更好的与其主要竞争对手英特尔公司进行竞争。
4.霍夫曼-拉罗歇公司斥资进行新药Xenical的广告营销。
5.日产公司于2000年2月将其新车型打入其在美国的第一市场——加利福尼亚。
6.巨型电话机公司SMCCommunications最近收购了网络服务公司Prodigy的43%股权。
7.埃克森和美孚石油公司出售15%的加油站(1700个)作为其10.26亿美元兼并案的一个组成部分。
8.北卡罗米纳州大型银行BB&T公司收购了佐治亚州银行First Liberty Financial。
9.巨型制药公司辉瑞公司提出以720亿美元收购其主要竞争者Warner-Lamber公司。
10.Nickelodeon与Gateway公司结盟，以便使Gateway计算机预装Nickelodeon的声音及屏幕保护程序。
A.决策不当
B.支付过高的并购费用
C.并购后不能很好地进行企业整合
D.跨国并购所面临的政治风险
表1 2004年市场销售数据 单位：万元
产品
统计对象 A B C 甲公司销售额 2600 8800 14500 最大竞争对手销售额 4200 2200 11000 相对市场份额 0.62 0.40 1.31 近年全国市场增长率 13% 6% 1%
图1 A．B．C三种产品的发展趋势示意图
问题：
1.A．B．C三类产品目前分别处在产品生命周期的哪个阶段，该产品所处阶段在市场容
量、生产规模和消费者认知方面各自具有什么特点？
2.用波士顿矩阵分析甲公司的A．B．C三类产品分别属于何种业务？
3.甲公司对A．C两类产品应分别采取什么策略？为什么？
4.在波士顿矩阵中标示出甲公司A．C两类产品的发展策略路线方向。
A.甲公司起诉乙公司与丙公司之间达协同降价的协议，侵害了本公司的市场利益，乙公司和丙公司应对他们之间达成的降价协议是否具有排除、限制竞争的效果举证
B.甲公司起诉乙公司，认为乙公司在本地区市场内具有市场支配地位，且从事过以低于市场价1/3的价格向包括甲公司在内的下游企业收购原材料的滥用市场支配地位行为，甲公司应当对乙公司是否构成市场支配地位举证，乙公司应当对其是否具有滥用市场支配地位的行为举证
C.甲为某市唯一一家天然气公司，某小区72户居民起诉该企业滥用市场支配地位要求在新建楼房内安装该公司制定企业生产的高价壁挂炉，人民法院可以根据市场结构情况，直接认定被告在相关市场内具有支配地位和滥用行为
D.甲公司起诉乙公司和丙公司构成横向垄断协议，可以以乙公司和丙公司对外发布的信息作为证明其构成垄断协议的证据
TCL的启示
2004年，对TCL来说是一个重要的历史年份，TCL完成了具有历史意义的收购，将汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务纳入囊中。一时间，业界及外界好评如潮：TCL完成了具有标志意义的国际性跨越，营运平台拓展至全球。而当年年报的表现却与最初美好的设想恰恰相反：TCI_,的两起重要国际并购成立的合资公司TTE(TCL与汤姆逊的合资企业)和T&A(TCL与阿尔卡特的合资企业)分别达到上亿的年度亏损。
事实上，目前在中国企业进行海外扩张的过程中，必须面对一个问题：被并购企业所在国的员工、媒体、投资者以及工会组织对中国企业持有的疑虑和偏见。中国产品海外市场价格低廉，给不少人以错觉，认为中国企业会在并购之后的企业中实施降薪手段以降低劳动力成本，加之以往中国企业被认为工作效率低下的印象还没有被完全扭转，被并购企业的普通员工担心自己就业拿不到丰厚薪酬，管理人员担心自己的职业生涯发展受到影响，投资者担心自己的回报。由于这些被并购企业自身具有悠久历史和十分成熟的企业环境，他们往往会对自身文化的认同度高，普遍对中国企业的文化理念缺乏认同。在这种情况下，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是处于各持己见状态，长此以往，会使双方在业务及组织上的整合受到阻碍，整合之后工作的难度也将大幅度增加。TCL在收购汤姆逊后就遇到了类似的情况，尽管汤姆逊旗下的RCA品牌还处于经营亏损的状态，但它依然拒绝接受TCL关于产品结构调整，引入中国设计以使成本更具竞争力的产品建议。由此可见，并购之前做好充分的文化分析和整合沟通，是并购后企业顺利运营的必要条件。
同样地，TCL对阿尔卡特手机业务的并购，由于企业经营理念和文化上巨大的分歧，其合资公司成立以来无论在海外市场还是国内市场都仍旧延续原来阿尔卡特以及TCL移动公司两套人马、两套运行体系的方式，在资源和业务整合上根本没有达到预期目标。阿尔卡特与TCL公司在企业文化上也未寻找出整合的契合点，反过来更加大了业务整合难度。文化整合是否到位是并购后企业原先的战略规划能否执行到位的基础。一个持不同管理思路和价值观的企业无异于患上了精神分裂症，貌合神离，整合失败在所难免。
问题：
请你用企业并购中的文化整合理论来分析上面这个案例。
A.公司是依法设立的实体，法律上假定它是永久性存的，并且独立于拥有其股权的单位
B.与公司业务有关的资产和负债必须与其所有者的资产和负债区分开来
C.公司对自己的行动负法律责任，所有者通常负有限责任
D.公司从事市场活动，创造可以分配给所有者的营业盈余，也可以保留部分盈余在公司内部作为营运资本或用于公司的其他目的
A.和其他发达国家相比我国在国际项目管理这个方面学术活动水平比较低
B.现阶段建设市场在项目整体承包方面认可水平较高，市场认可水平高
C.现阶段开展项目管理工作的部门绝大部分都具有健全的运作机制
D.在工程开展方面进行管理控制的项目控制相关部门专业化程度较高
福特公司企业战略管理
福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向许多个战略方向出击。
一、通过集中生产单一产品的早期发展战略
早期福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品——轿车来实现的。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，1932年，福特汽车公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。
福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。在福特公司发展早期，它采用了同心多样化战略，在1917年开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年收购了休肯汽车公司。
二、纵向一体化战略
福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用
(1)塑料生产部门——供应福特公司30%的塑料需求量和50%的乙烯需求量。
(2)福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。
(3)电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。
三、福特新荷兰有限公司——同心多样化战略
在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月1日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。
福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。
四、金融服务集团——跨行业的复合多样化战略
福特汽车信贷公司的成立，是为了向经销商和零售汽车顾客提供贷款，这可以说是实行同心多样化战略。
不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二大储蓄和贷款组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、运输设备、公司融资和不动产融资。
五、其他跨行业的复合多样化战略
福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和由它管理的设施及土地的市场价值估计有10多亿美元。
六、调整战略
在它的发展历史上，福特公司曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利·福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。也许被许多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是由福特公司在20世纪80年代早期所完成的。从1979年到1982年，福特公司的利润亏损额达5.11亿美元。销售额由1978年的420亿美元下降到1981年的380亿美元。不必说，福特公司陷入了严重的危机。亏损的原因之一是激烈的国际竞争。也许更重要的是，许多导致亏损的原因是福特公司运营的方式：新车的款式看起来像许多年前一样;在部门之间(如设计与工程)很少沟通;管理层所做的管理公司员工的工作很不如意;很少向上级部门传达情况等。
福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢？首先，他们显著地减少了运营成本。在1979年到1983年期间，从运营支出中就节省了4.5亿美元。其次，质量成为头等大事。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。以前，每一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。从首席执行官Philip Caldwell和总裁Donald Petersen开始，改变了公司的优先次序。一种新型管理风格建立起来了，该种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员向着共同的目标的参与。在福特公司，人们建立起了更加密切的关系，并且更加强调雇员、经销商、供应商之间的关系，呈现了一种新的集体工作精神。
七、放弃战略
多年来，福特公司非常不情愿地放弃它的某些经营单位。例如，在1989年10月，福特公司和一伙投资商签署了卖掉它Rouge钢铁公司的谅解备忘录。福特之所以卖掉这家公司是因为它不想支付实现其现代化的成本。估计在其实现现代化的几年中，每年的现代化费用为1亿美元。福特公司做出的其他放弃决策包括在1987年和1986年，分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司。
八、收购和合资经营战略
1989年11月2日，福特公司以25亿美元收购了美洲豹私人有限公司，以作为消除它在汽车市场上的一个弱点的手段：即产品缺乏在豪华轿车市场上的竞争。豪华类别的一些竞争轿车有丰田公司的凌志LS400，本田阿库拉·传奇和宝马三个系列。在1989年，豪华轿车的需求是250亿美元，预测到1994年能增长到400亿美元，这个增长速度比整个汽车市场的增长速度要大得多。福特公司把美洲豹轿车看作进入美国和欧洲豪华轿车市场的机遇。
福特公司也采用了合资经营的战略——具有较重大意义的两项合资经营是和马自达及日产公司实现的。福特公司和马自达公司一起合作生产五种汽车。例如，在马自达生产车间生产的Probe汽车，外部和内部的设计由福特公司进行，细节性的工程技术由马自达公司完成。
日产公司和福特公司正在合作开发前轮驱动的微型货车，福特公司将在俄亥俄州的卡车厂制造该车，并将由两个公司销售。在澳大利亚，福特公司的Maverick汽车是日产四轮驱动车Patroi的一种车款，它由福特公司的经销商销售，而日产公司经销商销售福特公司的Falcon客货两用车和运货车。
从这些例子中可以看出，福特公司采用了战略的组合。不过，这些战略实例亦说明了许多战略的选择。
阅读案例后回答以下问题：
1、福特公司采用的战略组合有哪些？福特公司是如何设计企业的发展战略的？
2、福特公司是如何向许多个战略方向出击的？
A.增量预算
B.零基预算
C.静态预算
D.动态预算
