A.职务轮换
B.管理培训
C.挂职锻炼
D.职务培训
宏伟服装公司的激励
汪明明是宏利服装公司的人事经理,最近她刚刚兼职学习完MBA的所有课程并且获得了某著名学府的MBA学位。在MBA学习的过程中,她对于管理中的激励理论,特别是马斯洛和赫茨伯格的理论相当注意。她打算在公司中实际运用它们。据汪明明了解的可靠信息,宏利公司的工资和薪水水平在服装行业中间是最好的。因此,她认为公司在激励下属时应该集中在赫茨伯格的激励因素上。
经过多次会谈,她说服公司高层管理者。公司总裁授权她去制定工作计划并且放手让她去推行。在这种情况下,汪明明开始制定关于强调表彰、提升、更大的个人责任、成就以及使工作更有挑战性等各种计划,并且在组织里开始推行。但是计划运转了几个月后,她迷惑了,发现结果和她的期望相差甚远。
首先是设计师们对于计划的反应很冷漠。他们认为他们的工作本身就是一个很具有挑战性的工作。他们设计的服装在市场上很畅销就是对他们工作成绩的最大肯定,而且公司通过发放奖金的方式对他们的工作已经给予肯定。总之他们认为所有这些新计划都是浪费时间。裁剪工、缝纫工、熨衣工和包装工的感受是各式各样的。有些人在新计划的实行过程中受到了表扬,反映良好;但是另一些人则认为这是管理人员的诡计,要让他们更加拼命的工作,同时又不增加任何工资。而且很不幸的是,这些人占大多数。甚至偏激一些的工人开始叫嚷要联合罢工来争取自己的权益。
汪明明万万没有想到事情会发展到这个地步。原来她很信任和支持的高层管理者也开始怀疑她的计划,批评她考虑不周全。
你认为新计划失败的主要原因是什么?()
A、高层管理者没有参与计划的制定和实施工作中来
B、企业中人员对于双因素理论缺乏了解
C、员工不配合
D、她忽视了各层次员工的需求不同的事实
根据马斯洛的需求层次理论,你认为设计人员的主导需求和一线工人的主导需求有何不同?()
A、设计人员不关心表扬、赏识等,说明他们的主导需求不是自我实现
B、大多数一线工人更关注报酬,因此他们的主导需求是生理需求
C、设计人员和一线工人都不太关注社会需求
D、A和B
根据案例提供的信息,你认为汪明明对于需求层次理论的理解错误最可能是:()
A、她认为保健因素不重要,激励因素重要
B、她认为激励因素和保健因素是独立发挥作用的
C、她认为保健因素达到行业最高水平就足够了
D、她认为只有激励因素可以发挥激励的作用
根据企业中不同的员工的不同反应,我们可以认为:()。
A、设计师和大多数一线员工都是经济人
B、设计师是社会人,大多数一线员工是经济人
C、设计师是自我实现人,大多数一线员工是社会人
D、设计师是自我实现人,大多数一线员工是经济人
汪明明对与这种结果很苦恼,为此她请教了一位资深顾问,如果你是这位顾问,你认为下列做法哪个更可取?()
A、进行培训,帮助员工了解双因素理论,增进对于新计划的认可
B、停止该计划,采用调查表调查各层次人员的需求情况,以及他们对于新计划的评价
C、争取高层管理者的支持,继续推行新计划
D、安抚一线员工,给予一定的物质补偿
A.新员工在就职培训结束后,让他们在各个工作岗位上轮流工作一定时期,最后才确定他们的正式工作岗位
B.安排员工做不同的工作,开发其潜在能力,以取得多种技能,适应复杂多变的经营环境
C.为了培养经营管理骨干对企业业务工作的全面了解和对全局性问题的分析判断能力,对各部门经理级干部实行轮换制
D.对表现优秀的干部和员工进行升职提拔,总公司的部门主管可以升到公司副总或者地方分公司总经理
A.新员工在就职培训结束后,让他们在各个工作岗位上轮流工作一定时期,最后才确定他们的正式工作岗位
B.安排员工做不同的工作,开发其潜在能力,以取得多种技能,适应复杂多变的经营环境
C.为了培养经营管理骨干对企业业务工作的全面了解和对全局性问题的分析判断能力,对各部门经理级干部实行轮换制
D.对表现优秀的干部和员工进行升职提拔,总公司的部门主管可以升到公司副总或者地方分公司总经理
A.新员工在就职培训结束后,让他们在各个工作岗位上轮流工作一定时期,最后才确定他们的正式工作岗位
B.安排员工做不同的工作。开发其潜在能力,以取得多种技能,适应复杂多变的经营环境 →考试→中心
C.为了培养经营管理骨干对企业业务工作的全面了解和对全局性问题的分析判断能力,对各部门经理级干部实行轮换制
D.对表现优秀的干部和员工进行升职提拔。总公司的部门主管可以升到公司副总或者地方分公司总经理
A.省市区三级看板,可以看到区域教师累计参训人数,清晰了解区域总体参训的分布情况
B.支持筛选不同区域、学校信息,了解不同组织培训情况
C.支持搜索老师个人培训信息,查看个体是否培训通过
D.支持培训数据下载,方便管理者更好进行数据分发与查找
E.点击榜单,支持查看不同培训场次的培训统计数据
A.为了工人的安全,相关主管在陶瓷生产车间十分醒目的位置悬挂大量粉尘危害告知卡和严禁吸烟的警示标识
B.公司根据不同工种规定员工穿戴不同的工作服,这让那些擅离职守、串岗聊天的人处于众目睽睽之下,有效增强了员工的自我约束意识
C.设备操作规程张贴在设备旁,不管是新进的员工,还是新的操作人员,都可以一看就懂,出现问题能及时解决
D.企业用图表的形式来描述某些工作内容和工作进度,使工作人员能了解整体工作的状况,方便自己随时跟进
培训部负责人辞职
北京某公司章总,工龄有三十多年,在行业内也算是前辈,工作态度非常严谨仔细。对公司组织的培训工作非常重视,从培训课程内容设置、培训讲师选聘、培训酒店场地签订到培训证书印制、培训现场条幅悬挂、培训期间餐饮定单等等,事无巨细,从头抓到尾,尽管有专门的培训部。并且经常亲自蹲点于培训教室现场,中间还不时打断讲师指正讲授内容;由于公司人员排队签字,不时召唤秘书奔走往返来培训现场办理公文处理文件。
一次,章总突然指示培训部下周举办经销商销售顾问培训班和市场经理培训班,完全脱离培训工作实施规划。培训部不得不马上开始确定培训讲师、拟制培训日程表、商谈培训教室、拟订培训通知等等事项。
由于某种原因,报到实际人数没有达到理想状态,章总在培训报到现场,果断指示将两个班合并为一个班举办,以节省开销。尽管前期已经安排妥当,培训讲师林教授也强调培训对象不同,培训内容侧重点不一样,最关键报到时间也不同。章总置之不理。结果经销商参训学员得知突然变更,怨声载道,全部怪罪培训部。章总竟然也在众人面前大声斥责培训部负责人,为什么培训工作做得一塌糊涂,然后命令公司其他所有部门负责人全部到场蹲点,这下更热闹了,培训工作不光章总亲自指导,各部门负责人也不时指东道西,甚至连总经理秘书也插手指挥。可想而知,一个简单的培训活动最终搞得乱七八糟。培训结束第二天,培训部负责人打了辞职报告。
[教学功能]
管理者角色定位不明确,会直接影响到组织正常的运作。本案例涉及管理者和管理者角色理论等。
案例分析关键词:管理者角色
[问题]
培训部负责人为什么会打辞职报告?公司管理者的角色定位是什么?
A.有较广泛的人才来源
B.能够为组织带来新鲜的空气
C.能够调动组织成员的积极性
D.有利于平息和缓和内部竞争者之间的关系
A.让管理者了解下属所参加的培训项目的内容
B.鼓励受训者将他们在工作中遇到的难题带到培训的课程中去
C.与管理者交流和分享在培训班上收集到的学院反馈的信息
D.根据培训结果制定员工个人的提升方案