题目内容（请给出正确答案）

[单选题]

你作为项目经理管理着来自许多不同国家的项目组成员，为了管理不同的文化，你应该怎么办（)

A.忽略这些国家存在的文化差异

B.准备一份适用于所有成员的行为标准指南

C.鼓励团队成员尊重文化上的差异

D.向他们讲解你自己国家的文化，以便符合你公司的政策

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第1题

这个项目的管理一直具有挑战性。项目成员来自不同单位，项目中意见不合，会议上争吵不断，而另外一部分在会中不发言，逃避争吵。作为项目经理，你应该（)

A.减少项目中的会议，避免冲突

B.对会议进行分类，一次只开一个类型的会议，采用专业的会议组织方式

C.创造新的会议基本规则，写入团队章程

D.举行团队建设活动，促进了解和互信

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第2题

"你是一个为期两年的项目经理，现在开始项目的第二年。自项目开始后，部分项目功能和人员职责发生了变化。一些小组成员离开了项目，另外一些人员加入了进来。此外，一些已经完成的工作包未被接受并被退回。一些成员认为这些被退回的工作包应该重新审查或至少应该得到考虑。由于一些重要成员的离职，有三个工作包已经比时间表延后了五周。你似乎不知道谁应该对许多项目活动负责。为了控制该项目，你需要（）

A.根据当前的资源情况对你原来的人员管理计划重新设定基线

B.转而采取计划型组织结构从而最大程度控制资源分配

C.与小组一起制定一个责任分配矩阵

D.重新进行分工，将技术骨干分配执行关键任务

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第3题

新项目包括来自不同国家、带有不同期望的干系人。若要确保所有干系人都能获得项目状态的通知，项目经理应该怎么做（)

A.制定沟通管理计划

B.制定项目章程

C.制定干系人登记册

D.制定干系人管理计划

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第4题

项目的团队成员主要来自3个国家，你刚接任为这个项目的项目经理，如何才能尽快找到有效果和有效率的沟通的方法（）

A.尽快识别出所有项目干系人

B.查看沟通管理计划

C.查看绩效报告

D.对干系人期望进行管理

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第5题

作为青岛鼎信公司销服体系的一名项目经理，最近你被任命管理一个外包施工类项目，该项目目前已严重落后于进度，并且几乎没有存储相关的项目文件，你认识到该项目需要遵守法定要求并为将来的审计做好准备，但由于项目进度落后，你的团队成员关注的重点仅在于交付最终的可交付成果。你应该如何解决这一问题（）

A.要求团队为将来的审计保留大量文档

B.与将使用该技术的人员开会，以确定哪些关键文档是必要的，并要求团队遵守

C.保留风险登记册、问题日志和质量测量指标的文件

D.咨询内部归档专家，以阐明组织内的归档政策，并将这些政策应用于该项目

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第6题

在处理国家解决方案的提案时，新项目经理发现该提案要求不同组织和政府的合理性，项目经理了解到，尽管多项合理性已经到位，但该项目的某些特定监管需求尚未到位，高级管理层建议项目经理忽略这些合理性问题并继续制定提案，因为当项目达到这个阶段时，这些问题就会准备就绪项目经理首先应该做什么()。

A.用一组替代监管要求制定提案。

B.在风险登记册中记录与高级管理层的互动。

C.验证监管要求并制定合规策略。

D.建议高级管理层继续这样做有违职业道德。

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第7题

你的组织在管理许多项目上正遇到困难。你被要求帮助高级管理层决定该如何前进。首先你应该做什么（）

A.评估组织的所有项目文档以便理解他们是如何管理项目的

B.给所有的项目经理发送正式的备忘录要求他们的详细项目计划和状态报告

C.分别会见几个高级经理以获得关于实际正在发生的事情的感受

D.做一次演讲展示，向所有高级经理介绍项目管理的最佳实践

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第8题

五年项目管理经验后,你被调到项目管理办公室工作。你向公司介绍的第一件事情就是制作WBS的重要性。一些项目经理很生气,因为你在要求他们做"额外工作"。为了说服项目经理使用WBS,你首先应该怎么做？()

A.告诉他们WBS可以避免工作违漏情况发生

B.告诉他们不需要使用WBS

C.告诉他们如果项目涉及合同，则需要WBS

D.告诉他们WBS是识别风险的唯方法参考

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第9题

你管理着公司的一个大的工程，这个工程下面包括了五个子项目。其中一个子项目行将结束，并

且项目小组的大多数成员已经重新分配到其他的岗位上。今天，项目经理问你是否可以在项目正式结束前离职以接手新的任命，因为她必须在三天之内到任，否则这个机会就将会被别人抢走，你知道这个项目的许多行政事务还需要了结，你最后的反应是：（）

A．任命另一个人担任项目经理负责收尾工作，同意原项目经理接手新的工作，但是要求她出席与客户最后的交接会议

B．要求项目经理继续负责项目，因为她是负责收尾阶段的最佳人选

C．即使你的工作任务很重，但是你还是自己来负责这个项目的收尾工作

D．同意项目经理接手新的任务，但是要求她在周末和晚上的时间负责原项目的收尾工作

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第10题

大宇公司创建于1967年，其创始人金宇中動奋、严厉、具有强烈的进取心。大字最初在出口纺织品方面

取得了成功。公司业务不断扩展到贸易。汽车、机械、电子、建筑、重型造船......金宇中出售了一些钢铁、金融和房地产项目，加强管理代替了放任自流的管理风格，重新实行了集权化管理；一些管理者或退休，或解聘，此外，还撤销了几千个岗位。所有这些变化对财务状况和公司文化都产生了积极的影响，然而，到了90年代初期，大宇还需要对付坚挺的韩国货币、上升的劳动力成本与日本的竞争以及其业务涉及的不同国家的经济衰退等不利因素。问题：(1)在案例中，哪些是可控因素，哪些是不可控因素？(2)金宇中先生对这些因素如何做出反应？(3)从本案例中你能得出什么结论？

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